IMS李檬：让客户满意你的产品，先让团队满意你的公司

上周，IMS举办了今年的第一次员工俱乐部活动（这是针对在IMS工作超过3年以上的员工而设立的福利计划），看到有这么多的员工陪伴IMS超过5年、8年甚至更长时间，共同见证着IMS的起步和发展。在感激员工的努力付出之余，我也在不断总结IMS与员工链接的核心价值，以及在企业的发展过程中应该打造一支什么样的团队。

IMS员工俱乐部合影

IMS成立员工俱乐部的初衷，是想把它当成“员工激励和赋能”的平台。我认为员工激励并不仅仅是一个管理问题，其实这非常考验一个CEO的领导力。让客户满意你的产品，首先要让团队满意你的公司。团队对公司有感情，他们就会将这种真心传递给客户。

经常出现的情况是，1%的员工实现了企业10%的绩效，20%的员工实现了企业80%的绩效，头部位置的优秀员工除了带来绩效，更重要是，他们能给企业开辟更多新业务、新疆域。如何将这些员工纳入核心团队，将他们的作用最大化，很大程度上决定了这个企业的未来。

经过8年创业，IMS已经成功进入独角兽军团，那么，公司下一步发展是一马平川，还是会遭遇瓶颈？我认为这取决于领导力，就是集聚精英员工，给他们赋能。

记得有一个知名的天使投资人说过，每个人的领导力都是有价格的，这是决定公司值多少钱的关键因素。相信雷军就算不卖手机，去做外卖，也能卖出一百个亿。真正决定事业差距的，是领导力，而领导力是通过团队来实现的。

毫无疑问，构建一个富有战斗力的团队，先要找对人。人找对了，事情做对只是时间早晚而已；人没找对，把事情搞砸也只是时间早晚而已。

日本“经营之圣”稻盛和夫将员工分为三种：自燃型、点燃型和阻燃型。自燃型是指那种无论做什么事情都很有干劲的人，点燃型是指那种需要别人点拨才能激发内在能量的人，而阻燃型则是指那种无论外界如何变化都很难激发内在动力的人。

一个CEO有太多事情要操心，最好不要太自信地认为自己有足够精力，在同一个地方、同一个工作上，将一个“阻燃型的人”改造成为“自燃型的人”。而是要发掘更多“自燃型的人”，并将他们纳入核心团队。

怎么判断一个人是不是“自燃型的人”？我认为，重点看两个方面就够了。

第一、这个人是一贯给你带来“确定性”，还是总是给你制造意外？

“自燃型的人”非常懂得跟领导者建立信任，建立默契。领导者都喜欢事情在掌控之中，如果你总让领导“意外”，就是做事的成效低于预期，自然就会动摇信任基础。

级别越高、责任越重的人，越关注事情的确定性。说到做到、执行力强的人，当然更受领导青睐。这样的人，需要资源时才会得到倾斜；遇到困难时，才会得到更多赋能。

第二、这个人的存在感、目标感怎么样？

你在团队中的存在价值，当然是解决问题，而不是只会提出问题。领导者的任何一个决策，都会有利有弊，任何一个目标执行起来都会有难度，成功不是唾手而得的。所以，你作为团队一员，永远不要拿战术上的困难跟领导讨论战略上的方向。主动去解决现实目标中的困难，这才是你的职责所在。

“阻燃型的人”即使给他清晰设定目标，他也是飘忽不定，容易丢失目标。“自燃型的人”则目标感非常强，甚至可以说，他就是要证明领导者的决策是可行的，而非证明是错误的。为了达成一个目标和结果，他甚至不惜打破一团和气。在我看来，那些为了达成目标和结果，抗上且不为难下属的干部要坚决任用。

真正富有战斗力的团队，一定是由一批“自燃型的人”组成的。而一旦构建了一个这样的团队，CEO要做的事情就是赋能。

“领导力”的概念最早源于军队，美国西典军校的军官打完仗以后，很多人都成了优秀的CEO。美军驻阿富汗最高指挥官斯坦利•麦克里斯特尔将军，通过与基地组织的对抗与战斗总结出一条打造敏捷团队、提高作战效率的黄金铁律——赋能。在我看来，赋能就是赋予团队价值感、获得感和目标感。

价值感不等于价值观

什么叫“企业价值”？我们在台面上看到的“企业价值”往往具有营销性质。比如你问马云、马化腾等大佬，阿里、腾讯的“企业价值”是什么？他们可能会想一下，然后给出一个符合场景的答案，多少会做一些包装。

价值感是不用包装的，它是团队所有人内心真实的价值指针。我认为，领导力的一重要核心，就是凝聚团队共同的价值认知。这是团队成员做每一个微小决策时的价值判断。如果这个价值感足够清晰，那么，每一个团队成员都会用同样的价值感做价值判断。这个“共同的价值认知”越是牢固，团队的凝聚力和战斗力就越强。

腾讯的价值感是什么？用户体验。所以腾讯员工的动作，靠两个东西来约束，一个是KPI，另一个就是“用户体验”这个核心价值认知。而且，用户体验大于KPI。阿里巴巴的价值感是什么？“帮客户做生意”。小米的价值感是“效率和性价比”。

我们IMS的价值感是什么呢？就是“让营销变得更容易”。这是我们做事业的价值指针，多年来从未发生过动摇。价值感清晰，所以，企业的内耗最小、效率最高，团队很少去做多余的事。

“获得感”比“成就感”更重要

我们工作是为了什么？除了钱以外，做有意义的事情，也是我们很看重的工作动力。当然，我们将工作做好，还有更重要的心理因素：

挑战性和好奇心，有句话叫做，得不到的永远在骚动。所以一般情况下，人们都会对具有挑战性的事物比较感兴趣。

合作与竞争，友好合作和良性竞争能够促进员工更加努力。

认可与赞赏，与单纯给予物质奖励相比，提供诸多积极正面的反馈，更能够激发团队斗志。

获得感不同于成就感，只要是对自己有要求的人，成就感都不是经常能有的，人们定义“成就”的心理门槛越来越高。但获得感不一样，经常能感受到恰当的挑战、保持好奇心、感受竞争与合作、得到认可与赞赏，这会在工作的细节中产生获得感。

为什么IMS要实施多样化的激励手段，尤其是成立员工俱乐部，进一步升级差异化的福利项目？这是要让公司上下所有人都感受到这个组织的情义和用心，经常从细微处产生的获得感，恰恰是团队高效工作的持久动力。

OKR与员工目标感

当我们心中有明确目标的时候，是怎样一种状态？我们知道自己真正想要的是什么，并在行动上心无旁骛、朝它靠拢。

当然，一个人目标感很强，往往在日常交往中不太受欢迎，因为会让周围的人产生压力。你的目标是赢，他们的目标是舒服，难道大家各走各的路？不行。我们的目的是要让整个团队、整个公司具有很强的目标感。为此，IMS很早就引入目标与关键成果体系（即Objectives and Key Results，以下简称OKR）。

OKR是一种为公司、团队甚至是个体创建工作结构体系的高效方法。这个方法最初由芯片巨头英特尔提出，随后由谷歌普及。简单地说，OKR流程包括三步：设定一个目标，比如将流量转化率提高10%等等；设定几个关键成果；完成相关任务，并且对产出结果进行计算分析。

达成大目标，首要是能拆成小目标。然后集中精力一点一点突破，曾国藩的说法是：“结硬寨，打呆仗。”IMS力求在制度层面帮助员工做到这一点，实现全员的高产出效率。

打通“领导力”的血脉，我们其实就做了三个事情：瞄准最有意义的事业方向，选择“自燃型的团队成员”，以及给团队赋予价值感、获得感和目标感。

正如京东商城反复强调“零售赋能”，阿里巴巴要持续“赋能商家、赋能中小企业”，腾讯力推“连接一切，赋能于人”，IMS通过赋能团队和客户，充分激发团队成员的自发力，打造能够应对各种不确定性的敏捷团队，“让客户不再有难做的营销”。

也许你还想看：